Выбор технологий в зависимости от жизненного цикла контакт-центра
Тематика: Контакт-центры
Отрасль: Универсальные решения
Автор: Сегодня многие руководители рассматривают разные варианты внедрения информационных технологий. Их невероятное разнообразие способно поставить в тупик даже искушенного ИТ-шника. В данном материале приведен несколько необычный взгляд на выбор технологий.
Давайте попробуем абстрагироваться от функций и интерфейсов, возможностей интеграции и быстродействия. Постараемся забыть на время о контактных центрах и системах CRM… Обратимся к уважаемому мной специалисту по организационному развитию Ицхаку Адизесу. В своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» автор выделяет для организации фазы роста и старения, которые разделяет на десять этапов от «ухаживания» до «смерти». На протяжении каждого из них необходим свой набор доминирующих свойств руководителей из множества «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор».
Попробуем применить данную методику к выбору информационных технологий, обеспечивающих максимальный эффект или приносящих наибольший вред на том или ином этапе жизненного цикла организации. Для упрощения ограничимся только четырьмя этапами: «Давай-давай», «Юность», «Расцвет» и «Аристократизм». Именно для данных этапов наиболее характерны изменения в сфере информационных технологий. Проиллюстрируем различия этих этапов на примере контакт-центра.
Этап «Давай-давай»
В период становления организации происходящие в ней процессы редко отличаются от хаотического, но максимально активного движения. Во главу угла ставится результат, не обращая внимания на его цену. Такой подход можно определить как «Краткосрочная эффективность». В это время компания легко поддается изменениям и нововведениям. Решения принимаются быстро, часто без анализа возможных рисков. Бизнес-процессы не формализованы, часто даже не унифицированы. Результат достигается за счет инициативы и активности сотрудников.
В таких условиях лучше воздержаться от внедрения сложных информационных систем, регламентирующих и ограничивающих действия сотрудников. Предпочтительными будут простые и быстрые (по времени внедрения) проекты, обеспечивающие основу функционирования организации.
Для контакт-центра это могут быть:
- Маршрутизация входящих звонков на основании простых правил
- Статический IVR с минимальным количеством разветвлений
- Исходящий обзвон (Preview)
- Базовая отчетность
Этап «Юность»
Для данного этапа характерно широкое применение делегирования полномочий и ответственности, организационная память воплощается в формализации процессов. Значение приобретает способность организации эффективно решать текущие задачи, которую можно охарактеризовать как «Краткосрочная продуктивность».
Появляется возможность собирать и анализировать большое количество оперативных данных, широко использовать механизмы интеграции приложений, применять сложные алгоритмы и правила для управления задачами и действиями.
Для контакт-центров это приводит к реализации таких проектов:
- Управление группами агентов на основании большого количества параметров
- Динамический IVR, интегрированный с внешними приложениями
- Исходящий обзвон в режимах Preview и Predictive
- Оперативная отчетность контакт-центра, SLA
- Полнофункциональное и интегрированное рабочее место агента
Этап «Расцвет»
Сформировавшиеся внутренние процессы позволяют одинаковое внимание уделять как сбыту, так и затратам. Нормой становятся внутренние регламенты и формализованные процедуры.
Акцент в информационных технологиях смещается на обеспечение заданного уровня сервиса при соблюдении норм затрат. Информационные технологии должны стать основой «Долгосрочной эффективности».
В это время становится возможной реализация сложных проектов, охватывающих большое количество смежных областей, например:
- Персонифицированное обслуживание на основании CRM
- Многоканальное обслуживание
- Интегрированная отчетность CTI+IVR+CRM с элементами прогнозирования
- Управление качеством обслуживания
- База знаний, управление жизненным циклом контента
- WFM и гибкое управление сменами
Этап «Аристократизм»
Гарантированный финансовый результат каждый квартал, т.е. «Долгосрочная продуктивность» становится главной целью компании. Наступает период функционального единообразия, изменения в организации принимаются с большим трудом и порождают серьезные конфликты.
На этом этапе важно не позволить компании потерять способность изменяться и перестраиваться. Проекты внедрения информационных технологий должны обеспечивать своеобразный внутренний вызов для компании, направленный на поддержание организационной гибкости.
При этом устоявшаяся инфраструктура позволяет обоснованно реализовывать в контакт-центре такие проекты:
- Контроль качества всех процессов
- Долгосрочный прогноз параметров на основании отчетности
- Мультимедийные и речевые технологии
- Самообслуживание клиентов
- Программы лояльности для сотрудников
Приведенная выше методика справедлива как для всей организации, так и для отдельного подразделения. В качестве примера можно привести историю развития внутренних (In-house) контакт-центров, которые проходили свой жизненный цикл, ощущая влияние различных этапов развития основной компании.
Даже беглый анализ текущего этапа жизненного цикла организации с целью определения возможных и необходимых проектов внедрения информационных технологий позволит избежать заведомо неверных или неоправданно сложных в реализации и дорогих решений. Окончательный выбор остается за Вами…
