Нужна ли формализация при автоматизации бизнес-процессов?
Тематика: Оптимизация бизнес-процессов
Отрасль: Универсальные решения
Автор: Вы когда-нибудь наводили порядок в домашней библиотеке? Книги на книжных полках обычно стоят так, как сложилось исторически. Но, если библиотека большая и книгами постоянно пользуются, то, скорее всего, книги будут сгруппированы по определенному принципу. Например, по жанрам, а в рамках жанра — по алфавиту. И в том, и в другом случае полки выполняют свою основную функцию — хранят книги. Но пользоваться библиотекой явно удобнее во втором случае.
Формализация бизнес-процессов в компании сродни систематизации книг в библиотеке — есть четкие критерии классификации и определены принципы ее использования.
Если вы предпочитаете систематизировать библиотеку, а не тратить время на поиск нужной книги, то задаетесь вопросом: «какой метод выбрать?» Сгруппировать книги по алфавиту, по названиям или по авторам? Ответ, конечно же, зависит от задач, которые выполняет библиотека. Вот и получается, что целесообразно задачи эти определить и сформулировать, а потом еще выделить из них наиболее приоритетные. Например, если библиотекой пользуется и ребенок, то целесообразно детские книги разместить на нижних полках.
Конечно же, можно оставить все как есть. Ребенок все равно будет пользоваться вашей системой хранения книг, но не отобьет ли это у него охоту читать? И не будете ли вы волноваться за ребенка каждый раз, когда он «карабкается» на самый верх за интересной книжкой?
Подобный подход является аналогом оптимизации бизнес-процессов в компании. Нужно находить компромиссные и рациональные решения, приносящие пользу всем участникам процесса на текущий момент.
Логичный вопрос: «где в этом примере автоматизация?»
На рынке уже сложился типичный стереотип (простите за тавтологию) по поводу автоматизации бизнес-процессов… Приходят консультанты, отрывают от работы, задают глупые вопросы, заставляют читать огромные документы с непонятными картинками и кучей какого-то текста… А ведь все уже устоялось. Работа идет своим чередом. Каждый знает, кому и что делать. В порядке вещей ответ: «это не ко мне»… Как норма воспринимаются задания начальника, из-за которых нужно все бросать и куда-то бежать, а потом доделывать «после шести» то, что не успел.
Как правило, в такой ситуации задумываются об автоматизации тогда, когда начальник вдруг признается сам себе, что погряз в операционной деятельности. Вся его работа сводится лишь к распределению указаний, без которых бизнес просто не может существовать. И вот «приходят консультанты, отрывают от работы сотрудников»…
Зачем тратить на это время? Может лучше внедрить какую-нибудь CRM-систему?
Внедрение CRM-системы в частности или автоматизация в целом — это не волшебная палочка, которая решает все проблемы. Это достаточно «кропотливый» процесс. Для того, чтобы что-то автоматизировать, нужно понимать принципы ведения бизнеса и реально оценивать выгоды. Это как в примере с библиотекой — сначала нужно систематизировать и формализовать процессы, а затем, при необходимости, их оптимизировать. Автоматизация — это, по сути, всего лишь один из инструментов оптимизации. Но почему-то, зачастую, при автоматизации вопрос о формализации и оптимизации процессов даже не поднимается. А, ну да: «все уже устоялось, работа идет своим чередом»…
Любая система стремится к состоянию равновесия, поэтому все внутренние начинания самой же системой и подавляются. Систему можно изменить только внешним воздействием. Вот в качестве такого внешнего воздействия и выступают привлеченные консультанты. «Привлеченные» — значит «внешние». В этом суть.
Первое, что определяется, это цели и ключевые приоритеты. Затем возможные пути достижения, которые, в свою очередь, сводятся к оптимизации работы отдельно взятых подразделений и их сотрудников. После отдельных подразделений очередь доходит и до организации их взаимодействия.
Оптимизация — вещь вполне конкретная и измеримая. Или это не оптимизация, а популизм. Если мы что-то улучшаем, то должны четко понимать, по каким параметрам оценивается величина этого улучшения. И вот тут «приходят консультанты»… Только не «отрывают от работы», а помогают сделать то, что организация сама сделать не в состоянии.
На выходе формируется перечень процессов, выполняемых подразделениями и отдельными сотрудниками. В рамках каждого процесса «появляются» правила и регламенты, ключевые показатели. Результат работы организации становится измеримым, а это значит, что организация становится более управляемой.
Регламенты работы формируются из набора стандартизованных операций, к которым предъявляются формализованные требования. А, когда есть четкий набор операций с формализованными требованиями к их выполнению и оценке эффективности, вот тут можно говорить и об автоматизации.
Ранее результаты работы консультантов были представлены только в бумажном виде. Сегодня их дополняют информационные технологии. Но в обоих случаях формализация — это описание принципов и правил работы организации. При этом автоматизация — это инструмент, позволяющий улучшить выполнение определенных операций. Но не более того.
Итого, наличие формального описания бизнес-процессов позволяет:
– Оценить эффективность работы отдельных сотрудников, подразделений и их взаимодействия. Выявить слабые места и наметить пути оптимизации.
– Четко определить требования (то есть оценить качество), предъявляемые к техническим средствам, используемым для повышения эффективности.
Ну и переход количества в качество. Это, так сказать, на сладенькое.
Когда все «разложено по полочкам», рассмотрены и оценены ключевые аспекты работы организации — руководитель получает дополнительную возможность взглянуть на свое «хозяйство» сверху, а не изнутри (большое видится на расстоянии). Такой подход, в свою очередь, дает неожиданные плоды…
Пример из жизни. В ходе одного проекта по автоматизации процессов работы с проблемной задолженностью (Collection) заказчик настаивал на том, что в начале каждого нового дела никакие плановые регламентные действия не создаются. Ведь каждое дело уникально и неизвестно заранее, как все пойдет, и тому подобное… Но после формализации, которая проводилась в рамках анализа бизнес-процессов, картина сложилась прямо противоположная. Оказалось, что все, что будет делать отдельно взятый исполнитель (юрист, сопровождающий судебные дела), сводится к выполнению именно запланированных действий. А само планирование легко формализуется и, соответственно, будет выполняться автоматически. Безусловно, при полном контроле руководителей за процессом.
То есть формализация процессов, в данном случае, позволила качественно перестроить организацию работы исполнителей и нивелировать человеческий фактор, который, как известно, самая упрямая вещь.
Так что перед тем, как что-то автоматизировать, крайне полезно это «что-то» формализовать.
