Вибір технологій в залежності від життєвого циклу контакт-центру
Тематика: Контакт-центри
Галузь: Універсальні рішення
Автор: Сьогодні багато керівників розглядають різні варіанти впровадження інформаційних технологій. Їх неймовірне розмаїття здатне поставити в глухий кут навіть досвідченого ІТ-шника. В даному матеріалі наведено дещо незвичний погляд на вибір технологій.
Спробуймо абстрагуватися від функцій і інтерфейсів, можливостей інтеграції та швидкодії. Постараємося забути на час про контактні центри та системи CRM… Звернемося до шанованого мною фахівця з організаційного розвитку Іцхака Адизесу. У своїй книзі «Управління життєвим циклом корпорації» автор виділяє для організації фази зростання і старіння, які розділяє на десять етапів від «залицяння» до «смерті». Впродовж кожного з них потрібен свій набір панівних властивостей керівників з безлічі: «Виробник», «Адміністратор», «Підприємець» і «Інтегратор».
Спробуємо застосувати цю методику до вибору інформаційних технологій, що забезпечують максимальний ефект або приносять найбільшу шкоду на тому чи іншому етапі життєвого циклу організації. Для спрощення обмежимося тільки чотирма етапами: «Давай-давай», «Юність», «Розквіт» і «Аристократизм». Саме для даних етапів найбільш характерні зміни у сфері інформаційних технологій. Проілюструємо відмінності цих етапів на прикладі контакт-центру.
Етап «Давай-давай»
У період становлення організації процеси, що в ній відбуваються, рідко відрізняються від хаотичного, але максимально активного руху. На перше місце ставиться результат, не зважаючи на його ціну. Такий підхід можна визначити як «Короткострокова ефективність». У цей час компанія легко піддається змінам і нововведенням. Рішення приймаються швидко, часто без аналізу можливих ризиків. Бізнес-процеси не формалізовані, часто навіть не уніфіковані. Результат досягається внаслідок ініціативи та активності співробітників.
В таких умовах краще утриматися від впровадження складних інформаційних систем, що регламентують і обмежують дії співробітників. Кращими будуть прості й швидкі (за часом впровадження) проекти, які забезпечують основу функціонування організації.
Для контакт-центру це можуть бути:
- Маршрутизація вхідних дзвінків на підставі простих правил
- Статичний IVR з мінімальною кількістю розгалужень
- Вихіднідзвінки (Preview)
- Базова звітність
Етап «Юність»
Для даного етапу характерне широке застосування делегування повноважень і відповідальності, організаційна пам’ять втілюється в формалізації процесів. Набуває значення здатність організації ефективно вирішувати поточні завдання, яку можна схарактеризувати як «Короткострокова продуктивність».
З’являється можливість збирати й аналізувати велику кількість оперативних даних, широко використовувати механізми інтеграції додатків, застосовувати складні алгоритми та правила для управління завданнями та діями.
Для контакт-центрів це призводить до реалізації таких проектів:
- Управління групами агентів на підставі великої кількості параметрів
- Динамічний IVR, інтегрований з зовнішніми додатками
- Вихідні дзвінки в режимах Preview і Predictive
- Оперативна звітність контакт-центру, SLA
- Повнофункціональне та інтегроване робоче місце агента
Етап «Розквіт»
Сформовані внутрішні процеси дозволяють приділяти однакову увагу як збуту, так і витратам. Нормою стають внутрішні регламенти та формалізовані процедури.
Акцент в інформаційних технологіях зміщується на забезпечення заданого рівня сервісу при дотриманні норм витрат. Інформаційні технології повинні стати основою «Довгострокової ефективності».
В цей час стає можливою реалізація складних проектів, що охоплюють велику кількість суміжних областей, наприклад:
- Персоніфіковане обслуговування на підставі CRM
- Багатоканальне обслуговування
- Інтегрована звітність CTI + IVR + CRM з елементами прогнозування
- Управління якістю обслуговування
- База знань, управління життєвим циклом контенту
- WFM і гнучке управління змінами
Етап «Аристократизм»
Гарантований фінансовий результат кожен квартал, тобто «Довгострокова продуктивність» стає головною метою компанії. Настає період функціональної однаковості, зміни в організації приймаються з великими труднощами та породжують серйозні конфлікти.
На цьому етапі важливо не дати компанії втратити здатність змінюватися та перебудовуватися. Проекти впровадження інформаційних технологій повинні забезпечувати своєрідний внутрішній виклик для компанії, спрямований на підтримку організаційної гнучкості.
При цьому усталена інфраструктура дозволяє обґрунтовано реалізовувати в контакт-центрі такі проекти:
- Контроль якості всіх процесів
- Довгостроковий прогноз параметрів на підставі звітності
- Мультимедійні та мовні технології
- Самообслуговування клієнтів
- Програми лояльності для співробітників
Наведена вище методика справедлива як для всієї організації, так і для окремого підрозділу. Як приклад можна навести історію розвитку внутрішніх (In-house) контакт-центрів, які проходили свій життєвий цикл, відчуваючи вплив різних етапів розвитку основної компанії.
Навіть побіжний аналіз поточного етапу життєвого циклу організації з метою визначення можливих і необхідних проектів впровадження інформаційних технологій дозволить уникнути свідомо неправдивих або невиправдано складних в реалізації та дорогих рішень. Остаточний вибір залишається за Вами…
